Voorbeelden van kleine stappen met grote gevolgen

Zwerm-intelligentie
In een productiebedrijf wil men meer “eigenaarschap” van de werknemers: overleven in deze economische omstandigheden is een uitdaging en iedereen moet daaraan meewerken! Droom van het management was om dit besef te laten doordringen in elke vezel van de organisatie. We hebben een “zwerm” gecreëerd, samengesteld uit medewerkers uit alle lagen van de organisatie en hebben gezocht naar kleine acties die we konden nemen om de droom waar te maken. Twee voorbeelden: binnen de week waren alle boordtabellen die uithingen in de fabriek vervangen door boordtabellen met cijfers over zaken waar medewerkers rechtstreeks impact op hadden (bv. het aantal verbeteringsvoorstellen per team ipv aantal klantenklachten) én hadden de medewerkers zich zelf de parkeerplaatsen toegeëigend die gereserveerd waren voor de directie: als we mede-eigenaars moeten optreden, willen we ook zo behandeld worden! Kleine acties maar met heel veel dynamiek en animo tot gevolg.

Schaduwkabinet
Een groep “midden managers” vindt dat ze te weinig betrokken en geïnformeerd zijn bij de strategische beslissingen van het directie comité. Ongevraagd hebben ze één afgevaardigde gestuurd naar het volgend directiecomité die “deed alsof” zijn aanwezigheid daar normaal was. De vraag naar betrokkenheid vanwege het midden management werd voor het eerst naar waarde geschat door de directie en het voorstel om een “schaduwkabinet” te creëren werd aanvaard. In dit schaduwkabinet komen de midden managers samen rond dezelfde agenda als de agenda van het directiecomité de week nadien. Ze worden verwacht om hun adviezen, bedenkingen en aanbevelingen te formuleren. Een grotere betrokkenheid én een grotere realiteitszin was het gevolg: sommige beslissingen zijn minder evident dan het lijkt als je er niet bij betrokken bent.

The power of words
Een deelnemer aan een training worstelt al jaren met de vraag hoe hij meer impact kan hebben op anderen. Allerlei verklaringen als “het ligt aan mijn uiterlijk”, “het is omdat ik dialect spreek”, “het ligt aan het niveau van mijn diploma” hadden hem alleen maar meer overtuigd dat er niets aan te doen was. Tijdens de training werd een teamoefening op video opgenomen. Bij het bekijken van het videomateriaal ziet deze deelnemer hoe verontschuldigend en aarzelend hij suggesties doet en ze meteen al van tafel veegt  met opmerkingen als ‘het is maar een idee’ of ‘het zal waarschijnlijk niet werken maar als we nu …’. Diezelfde namiddag heeft hij bewust gelet op hoe zijn ideeën formuleerde. Het effect was onmiddellijk merkbaar.

Goeiemorgen
Een team waar de samenwerking stroef liep en de leidinggevende onder vuur lag, wilde een workshop organiseren om alles eens uit te spreken. We hebben hen uitgedaagd om eerst te verkennen wat ze wél wilden en zo kleine mogelijke acties uit te vinden om dit te bereiken. Vragen als “kan dit vanaf morgen?”, “kan je het nog kleiner maken?” hebben uiteindelijk tot één actie geleid: vanaf morgen zeggen we allemaal goeiemorgen tegen elkaar. En al liep dat eerst wat geforceerd, het verschil in de samenwerking nu is groter dan het verschil dat we hadden bereikt als we haarfijn hadden geanalyseerd wie welk deel van de schuld droeg en hoe dit weer kon goedgemaakt worden.

Verhalen ipv cijfers
Een sociaal economie bedrijf wil doelstellingen formuleren die inspireren en waar medewerkers "van wakker liggen". Een eerste kleine stap was om met een verhaal te komen ipv met cijfers: waarom zetten wij in op deze doelstellingen, welk verschil zal dit voor ons maken. Een volgende nieuwe stap was om de doelstellingen niet door het management door te vertalen naar kantoordoelstellingen voor de verschillende kantoren, maar hen hier zelf voor verantwoordelijk te maken: als dit onze waanzinnig belangrijke doelstellingen zijn, op welk manier kunnen jullie hier dan toe bijdragen? Nog nooit is zijn de doelstellingen zo waanzinnig vaak onderwerp van gesprek geweest als dit jaar.

Foto's zeggen meer dan woorden
Een grote bibliotheek groep met verschillende vestigingsplaatsen en specialisaties gaat meer intern samenwerken.  Omwille van kostendruk en professionaliseren wil het management meer uniformiteit en duidelijker procedures.  De medewerkers werden in een tweetal korte workshops hiervoor verantwoordelijk gemaakt. Kleine stappen werden uitgewerkt: verschillende bezoekdagen in de bibliotheken waarin een technische rondleiding wordt gedaan, van ieder cruciaal punt waar je normaal gezien een procedure voor zou schrijven, wordt een foto genomen met uitleg erbij getikt op een powerpoint slide.  Zo hadden ze meteen een naslagwerk voor nieuwe medewerkers, jobstudenten of voor als iemand iets niet meer wist. 

De organisatie gaat in de richting van waar mensen op worden aangesproken
Bij een strategische review in een industrieel bedrijf, stelden we vast dat 80% van de engineeringcapaciteit ging naar de 20% speciale producten, terwijl de grootste omzet en bruto marges uit de 80% bulk producten kwam. Ondersteuning, tijd om dingen goed te krijgen, snelheid van oplossing kwam daardoor telkens op tweede plaats: eerst de ‘speciallekes’ die veel aandacht vroegen.  De beslissing was dan ook niet moeilijk: we moeten deze verhouding omdraaien.  De 20/80 naar 60/40 werd daardoor een handige beslissingsreferentie bij iedere dagelijkse beslissing: krijgt onze ‘belangrijkste processen’ ook wat ze toekomt.  Een gemakkelijke beslissing die grote gevolgen had in de tijd en aandacht die iedere betrokkene besteedde aan de verschillende processen.

1-3MACHINES